Airbnb 的联合创始人兼 CEO Brian Chesky 经常倡导“Founder Mode”的理念，这个概念由 Paul Graham 推广开来。
当我第一次接触到这个概念时，我立刻被它吸引，但在当时，我把它理解得过于狭隘了。我以为它仅仅意味着 hands-on 而不是 hands-off——这是对一个深刻的领导力思维模式的浅薄看法。这种误解源于 Graham 将 Founder Mode 与“Manager Mode”进行比较，在 Manager Mode下，领导者会退后一步，主要专注于管理人员而不是直接参与工作。hands-on 与 hands-off 的框架感觉很直接，特别是因为我在 Elon Musk 的管理哲学中也看到过类似的原则。Musk 要求 engineering managers 至少花费 20% 的时间从事实际的 engineering 工作。我最初从中得出的结论是，领导者需要贴近前线以了解正在发生的事情，并避免“外行指挥内行”。
直到我在自己的工作中遇到领导力挑战时，我对 Founder Mode 的理解才加深。大约在那个时候，我看到了 Brian Chesky 的一次采访，重塑了我的想法。如果你管理一个超过十人的团队或者一个拥有多个职能单元的团队，我强烈建议你完整观看这次采访——不要用两倍速播放。
Brian 将 Founder Mode 提炼为一句话：“卓越的领导力不是缺席；而是亲身参与。” 起初，这可能听起来像是 hands-on/hands-off 的区别，但 Brian 的对Founder Mode 的理解比仅仅了解前线情况深刻得多。
他用一个团队划船的比喻解释了这一点。向前划这个目标听起来很简单。但在实践中，仅仅陈述这个目标是不够的。这就是为什么在划船时，船头通常会有人进行实时指导。如果领导者提出了宏伟的愿景，然后将自主权交给团队，可能会导致混乱——这与许多商学院的教导相反：“雇佣优秀的人才，让他们做决策。” Brian 分享说，在 Airbnb，当不同团队为同一个总体目标工作但拥有过多自主权时，他们最终往往会得到不同的 tech stacks、产品设计和无法集成的流程。他们实际上是在作为独立的组织运作。我自己也遇到过完全相同的问题。
回到划船的比喻，即使每个人都同意向“北”划，有些人可能会以每秒两桨的速度向东北方向偏 15%，而另一些人则以每秒三桨的速度向西北方向偏 10%。每个人都在努力工作，朝着同一个目标前进，但船的前进动力效率低下。从物理学的角度来看，推动船前进的合力被削弱了。
这就是 Founder Mode 变得至关重要的地方。Brian 指出 Steve Jobs 是一个典型的例子。Jobs 并非简单地将问题委派下去，然后相信他的团队能够独立解决。相反，他沉浸在关键项目的细节中——不是为了 micromanage，而是为了协作。处于 Founder Mode 的领导者不会充当每个问题的决策者；他们与团队合作，确保与组织的战略保持一致。这包括提供清晰的愿景、补充背景信息以及帮助统一各团队的努力。重要的是，Jobs 在那里不是为了控制每一个决定，而是为了指导和放大团队的工作。这与我之前的文章 不要把创始人——或任何其他人——捧上神坛 (Don’t Put the Founder on a Pedestal—Or Anyone Else) 的观点相呼应，即领导者需要弄清楚自己的定位以及如何才能最好地为团队做出贡献。你应该把自己定义为合作者之一，而不是独裁者。
避免 micromanagement 的秘诀在于领导者如何参与。Jobs 本人在一次采访中被问及他是否做出了所有关于产品设计的决定时谈到了这一点：“我希望我做了，但这正是让 Apple 成为世界上最大的 startup 的原因。”
归根结底，处于 Founder Mode 的领导者的作用是确保每个人都以最大的力量朝着同一个方向划船——不是通过规定他们如何握桨，而是通过亲身参与、引导方向一致以及让团队专注于更大的愿景。