这是我写的一封内部信的删节摘录，所有敏感信息均已删除或作了掩饰处理。

再次强调：战略原则的基础是在讨论如何扬长避短，如何对目标进行取舍，以及如何构造环环相扣的连续性动作。

原则一: 步步为营

步步为营的核心原则是在推进模块化进展的时候一定记得动态切换视角，确保自己没有把整合生态的优势扔掉。如果说过去将不同业务做切分的意义是不要让大家左脚拌右脚，互相掣肘，那此时在某一产品端步步为营的意义就是每走一步都要确保我们没有在模块化思维上走极端，变得各自为政。 步步为营确保了我们正在构造环环相扣的连续性动作，而不是丧失客观的闷头冲锋

每一次的重大产品功能更新，用户扩张计划，都要严谨地反问自己：和流量端打通了吗？和创作者经济端打通了吗？是否有发挥我们整合生态的优势？是否有为后面做生态整合埋坑？

每一步都确保与其他业务线紧密协调是有代价的，我们必须清晰地意识到这个问题。说直白了，就是一条业务线拉胯会联动拖累其他业务线。这代表了我们可能要忍受无法最快速的进行模块化的扩张，但是我们必须逐渐拥有驾驭更复杂闭环的能力。我们需要坚信，在坚持走一步一闭环路线不动摇的基础上，长期以来我们整合生态的优势只会越来越大，这也将成为我们的核心壁垒。

步步为营原则也是对"速胜论" 过于着急的扩张战略的重要反驳。千万不能被"MAU， DAU" 等业绩目标冲昏头脑。永远记得：有 10 个爱你的用户比 100 个有点喜欢你的用户来的重要的多。

在局部利用垂直整合的优势，就是在整体生态实力弱于对手的前提下，将战场放小，然后集中力量达到以弱胜强。

原则二: 近似目标

所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。很多领导者都在这个职责上做得很不好，总是宣布一些宏伟的目标，而对于将要克服哪些障碍却没有做出充分的规划。“负责任"的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担责任，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题。 — 《好战略，坏战略》

过于宏大的目标不光会带来积极性，也会带来迷茫和恐惧。只设定宏观目标，没有近似目标，我们的工程师就无从下手。我们即需要将产品开发的决策权交给一线工程师团队，同时又要极大弱化他们决策环境的模糊性。将目标拆解得越像任务越好。

设立近似目标的另一大好处就是可以及时的激励团队。产品之竞争是持久战，持久战就意味着我们不可以指望一直从市场中拿到很多巨大的正反馈，这一定是充满困难和负反馈的战争，而不断设立近似目标，并且激励团队完成它，可以给到团队非常好的正反馈和士气提升。这对持久战尤为重要。

原则三: 不断地走向市场

90%的产品想法都很愚蠢，就看你是否可以比别人更快地知道这是愚蠢的了。

  • Marc Randolph, Co-founder of Netflix

不断地走向市场有三大好处：

  • 验证我们是不是在闭门造车，做一些别人不一定需要的东西
  • 用新造的产品来探测市场真实的需求是什么？（侦察兵思维）
  • 来检验我们的团队内部是否靠谱

做产品本质上是一个做社会实验的过程。从来没有出现过天才的产品经理做出了大家都需要但是都没有想到过的产品。市场本质就是我们的实验室。而进实验室拿结果的速度将把我们和竞品区分开来。 真理是：加速问题暴露过程，加大问题的 exposure , 所以人需要为自己生产的东西负责，所有人需要深度和生产东西的使用场景绑定

从市场拿取反馈同样是门艺术。我们既不能忘记宏观的战略规划，变成用户说需要 X 功能，我们就着急着开发，会变成乱撞的没头苍蝇。我们又不能只顾着自己的开发欲望，全然不听市场的反馈，阻塞试听。这很难有标准的解法，唯一的出路就是不断加速走向市场的频率和速度，减少反馈的偏见性，了解真正市场的核心需求在哪里。

原则四: 打造用户文化

我们在意识到产品竞争一定是持久战的原因后，我们就可以快速的意识到，我们需要的一定是铁打的优秀团队来完成这一使命。如同上文讲述的竞争的三个阶段中说到，我们现阶段还处于阶段一的前期，难度不能算最大。未来的竞争只会更血腥，更刺刀相见，更需要保持住拼劲。

任何对用户缺乏关注，对业务走向毫不关心，不愿长期做下去的成员一定会在未来某一天拖团队的后腿。然而，打造优秀的团队也一定是持久战，过于着急去频繁换人也是犯了指望速胜论的错误，但是我们必须对打造优秀团队这件事有非常严肃，紧迫的态度。我们需要清晰地意识到一个充斥着不懂用户的团队是绝对走不远的。 故，大力严肃地推行用户文化绝不是可选项，而是必选项。

为什么一定要推行用户文化，即我们的开发团队必须要非常懂用户？

  • 如果我们需要对一线工程师放权（也必须放权），则我们必然需要一线工程师非常理解用户的需求，否则只是对着 PRD 照猫画虎，实则与闭门造车无异
  • 干掉任何躺在工程师和用户之间的传声筒，传声筒的存在除了给信息传递增加额外负担和噪音之外毫无作用。
  • 对于原则三"不断地走向市场"其中最合理的解法就是强迫大家 built in public, 直接回答问题和处理 bug ，更主要的是，如果一位工程师自己在讲解自己开发的功能都讲解不清楚，或者用户没有理解，那你需要知道你自己开发的是什么东西，为什么不好用。并且深入理解你开发的功能到底对用户有什么样的作用。 只有做到这一点，我们才可以给工程师做放权

原则五: 保持客观

持久战最考验的就是我们的心态，既不能悲悯地觉得胜利无望，又不能想在业绩上逞英雄，对局势过度乐观。为了保持合理的局势判断和良好的心态，我们必须提醒自己保持客观。

客观认清差距

要时刻对市场竞品的动态和进展保持敏感，所有竞品的产品更新尽量做到亲手去试验，看市场的反馈，避免因竞品烟雾弹似的产品更新而自乱阵脚。同时需要时刻对竞品的上下游产业做充分的调研，避免过于乐观地估计市场前景，竞争难度，以及在预期有创新的前提下做了一些市场已经饱和竞争的功能。

客观认识到事物是往返曲折的

事物是往返曲折的，不是径情直遂的。我们不是神仙，不知道正确的路长什么样，只能不断地试错（通过走向市场），不断地调整方向。千万不要犯做了 A 就会得到 B 的学生思维。上了新的功能也不一定会有人用，这中间可能有很多原因：需求判断错误，产品质量不达标，等等。我们能做的就是以最小的成本去最大范围的试错。

永远记住：负反馈也是一种反馈。而在负反馈中，被用户责备又是比悄无声息的静默更好的反馈，这起码证明我们需求定义的合理。

原则六: 对机遇保持敏感

事物的增长从长期来看是以复利效应为曲线，而短期来看是以波动型，间断地小爆发式增长。