高效领导者的自我管理

一言以蔽之：领导者的工作是确保团队产出对公司最重要的成果

具体分解，有四个关键领域：

我至少将 40% 最高效的时间用于阅读、学习以及分析市场和技术趋势。这是为了确保我们设定的目标既可行又至关重要。我怎么强调都不过分：领导者需要花更多时间思考做什么，而不仅仅是做事情。在这个时代尤其重要，事物变化的速率超乎我们的想象。持续做不重要的事情会产生 巨大的机会成本。

一旦你有了目标（或者你的老板给了你一个目标），战略就变得至关重要。伟大的成果很少一蹴而就。你需要一个清晰的分步计划来实现目标。没有这个计划，当早期尝试失败时，你可能会损害团队的绩效和士气。制定战略也属于那 40% 用于思考和规划的时间。

这是领导力中最缺乏光彩的一部分——它重复、行动繁重，而且常常很枯燥。但它会随着时间的推移而积累。你会一天比一天更擅长它。

我把我"不那么高效"的时间花在这里：听取报告、与用户交谈、与一线开发者交流，以及亲自使用产品。我尽量减少间接汇报，因为它们会让我脱离实际情况。如果一个产品表现不佳，不要试图通过授权来解决问题——亲自使用它并与用户交谈。以身作则，这样你的团队也会这样做。

人员管理很少让人觉得紧迫，除非出现问题——比如你需要解雇某人或处理人员流失。然而，当它成为问题时，它应该是你的首要任务。

Sam Altman 曾说过，领导者最高 ROI 的事情是招聘。我的逆向观点是，我不信任 HR 来完成这项任务——不仅仅是在这里，而是普遍如此。招聘太重要了，不能把它委托给对你的业务知之甚少的人。风险太高了。

把 HR 当作一个工具：让他们处理诸如发布职位和管理流程之类的后勤工作。但作为领导者，你应该主动去寻找优秀的人才。你应该知道去哪里找到最优秀的人，因为你就是他们中的一员。

你应该如何管理你的下属

这个问题在很大程度上取决于你的个性和你所经营的业务类型。例如，我的领导并不完全赞同我的所有方法——他有他的哲学，那套方法对他有效，但对我不太适用。我的方法植根于两个原则：

注重细节并不意味着 micromanaging。要更好地理解这一点，你可以参考我关于 Brian Chesky and Founder Mode。注重细节意味着你需要尽可能多地——如果不是全部的话——了解你所负责的项目，无论是技术性的还是非技术性的。这比听起来容易。

然而，你必须控制住直接管理每一个细节的冲动。如果你做不到这一点，你会让你手下的人生活悲惨，更糟糕的是，会削弱他们的主动性——这对于建立一个可持续的组织至关重要。

注重细节还要求你直接与从事实际工作的人交谈，而不是他们的经理。当你需要与一位 VP 交谈，然后这位 VP 将请求转达给一位中层经理，最后这位中层经理再询问编写代码的人时，官僚主义就会滋生。这种链条效率低下且容易丢失信息。

越级汇报在许多组织中通常被视为禁忌。但我认为这种禁忌的存在主要是为了保护不称职的管理者。处于一线的人是业务的事实真相 (ground truth)。你没有理由不直接接触这个真相。

注重细节的一个巨大优势是，你可以利用你独特的影响力来消除瓶颈。企业停滞不前往往不是因为人员不称职，而是因为他们面临着自己无法解决的障碍。由于官僚作风或惰性，他们可能不会寻求帮助，从而使这些瓶颈持续存在。作为领导者，注重细节可以让你有效地识别和消除这些问题。

注重重要性意味着确保团队的大部分精力都用于解决任何特定时间点最重要的问题。一个常见的错误是，人们努力工作，但做的是无关紧要的事情，导致整体结果不佳。

这是一项只有领导者才能完成的任务，因为它需要对整个业务有更广阔的视角，以确定什么是重要的，什么是不重要的。

注重细节在这里也有帮助。只有当你接近细节时，你才能验证你的团队是否在处理最关键的问题。没有这种联系，你就有可能把团队引向错误的方向。