高效领导者的自我管理

你该怎么管理自己的时间？

一句话概括：领导者的工作，是确保团队做出对公司最重要的成果。

拆开来看，有四个关键方面：

我效率最高的时间里，至少有 40% 用来阅读、学习，分析市场和技术趋势，为的是确保我们定的目标既可行，又重要。我想特别强调一点：领导者花在想“做什么”上的时间，应该比单纯做事的时间更多。这在今天尤其重要，因为事情变化的速度快到我们无法想象。一直做不重要的事，机会成本会非常大。

有了目标（或者老板给了你一个）之后，就离不开战略了。好的成果很少一蹴而就，你需要一个清楚的、分步骤的计划来实现目标。没有计划的话，早期的尝试一失败，你就可能伤到团队的表现和士气。制定战略的时间，也算在那 40% 用来思考和规划的时间里。

这是领导工作里最不光鲜的部分：重复，要亲自动手的事多，还常常很枯燥。但它会随着时间产生复利，你会一天比一天做得好。

我把“效率没那么高”的时间花在这里：听汇报，跟用户聊，跟一线开发者交流，还有自己用产品。我尽量减少间接汇报，因为它们会让我跟一线的真实情况脱节。如果某个产品表现不好，别想着把问题交给别人就能了事，自己去用，去跟用户聊。你以身作则，团队也会照着做。

人员管理平时很少让人觉得紧急，直到出了问题，比如你得开掉某个人，或者要应对人员流失。可一旦它成了问题，就应该是你的头等大事。

我记得 Sam Altman 说过，领导者 ROI 最高的事情是招人。我的看法有点反主流：招人这件事我不放心交给 HR，不只在我们这儿，在哪儿都一样。招人太重要了，不能交给一个不怎么懂你业务的人，风险太大。

把 HR 当成工具，让他们去做发职位、走流程这些事务性的工作。但作为领导者，你应该自己主动去找优秀的人。你应该知道去哪里找最好的人，因为你自己就是其中之一。

这个问题很大程度上取决于你的性格，以及你做的是什么样的业务。比如我的领导就不完全认同我的做法，他有他的一套理念，对他管用，对我就不太合适。我的做法建立在两条原则上：

注重细节并不意味着 micromanage。想更好地理解这一点，可以看看我写的 Brian Chesky and Founder Mode。注重细节的意思是，你负责的项目，不管技术上的还是非技术上的，你都要尽可能多地了解，最好是全部了解。这比听起来难。

不过，你得克制住亲自去管每个细节的冲动。做不到的话，你手下的人日子会很难过，更糟的是，他们的主动性会被一点点消磨掉，而一个组织要能长久运转，靠的正是这种主动性。

注重细节还要求你直接跟真正干活的人谈，别通过他们的经理。如果你得先找一位 VP，VP 再把要求转给一位中层经理，中层经理最后才去问写代码的人，官僚主义就是这样滋生的。这条链路效率低，还容易丢信息。

越级沟通在很多组织里都被当成禁忌。可我认为，这个禁忌存在，主要是为了保护不称职的管理者。一线的人，就是我所说的业务的 ground truth（真实情况）。你没有任何理由不直接去接触这份真实。

注重细节还有一个很大的好处：你可以用自己独有的影响力去打通瓶颈。业务停滞，很多时候不怪人不行，是因为他们碰上了靠自己解决不了的障碍。因为官僚作风或者惯性，他们可能不会开口求助，瓶颈就一直卡在那儿。作为领导者，注重细节能让你有效地找出并清除这些问题。

抓重点，是指确保团队在任何时候都把大部分精力花在解决最重要的问题上。一个常见的错误是，大家很努力，做的却是无关紧要的事，结果整体做得很差。

这件事只有领导者能做，因为要判断什么重要、什么不重要，得对整个业务有更全局的视角。

注重细节在这里同样有用。只有贴近细节，你才能确认团队是不是在解决最重要的问题。离细节远了，你就有可能把团队带偏。